地域福祉事業充実のための拠点として、支所はこれまでどおり継続設置することとし、市民サービスの低下を招くことのないような仕組みづくりを進める。本所への事務機能の集約を進め、住民との協働を集中的に行う環境を整えるとともに、支所業務の利便性の確保、経費節減等の視点での事業展開を一層進めていく。

加えて、デジタル化を推進し、本所・支所でのビデオチャット(パソコンの画面等を通して相手と通話すること)ツールを活用する等、オンラインによる事業の効率化や相談機能の強化のためのモニター相談対応等を模索していく。

地域福祉課に支所機能を掌る部門を統合する。支所にあっては、常駐職員と福祉活動専門員の支所担当制の勤務形態の仕組みをつくり、問題対処機能の強化と即応性を確保していく。

機構として、地域福祉課内に本所と支所を統合し、地域福祉事業を奥州市全体で考える仕組みをつくり、効果的な人員配置と連携の強化、職員資質の向上を図る。

また、事業等で多くの人員が必要な場合は課内全体で対応するなど、職員の集中による意識と意欲の向上を図っていき、地域と協働する職員の質と仕組みの充実もねらう。

奥州市の財政はひっ迫しており、本会への影響も少なくない。会費の増額もすぐには見込めないため、組織・体制の見直しが必要である。

共通の目標を持ち、同じ視点で従事することから課題意識が高まり、意欲と解決能力の向上につなげていける。また、円滑に情報共有ができ、公用車や備品等管理の効率化にもなる。

従来どおりの地域との関係性を築きながら、機能的な事業展開が図ることができる。

書類の電子化によるペーパーレス化、業務効率化のためのシステム等の活用をさらに進め、効率性と機能性を高めていく。

これまで使用していたグループウエアを令和2年度に更新し、電子決裁や出勤・退勤の管理ができるなど拡張性と機能性が高く、かつ運用面で安価なものに切り替えた。それを核とし、職員が運用しやすい仕組み、省力化できる業務の抽出、マニュアル化できるものなどを検討し電子化を進めていく。

実施にあたっては、事務局長を含めた職員5名による「(仮称)業務の電子化・マニュアル化チーム」を、総務財政課(機構改編)所管として設置し推進する。

なお、電子化を推進するに際し、専門的な知識や経験を必要とすることから、それに精通する職員の雇用や業務委託方式などによる推進を検討していく。

また、必要とされる公文書管理、各種情報管理、情報公開等の対応も併せて検討する。

電子化を進めるだけで、書類作成のための用紙やプリンター・コピー機の印刷経費、巡回便(火・金曜日に本会各事業所を回り書類等を送達する仕組み)の対応する非常勤職員の人件費及び車両燃料等などで、おおよそ年額約100万円程度(用紙代約15万円、運転手賃金約27万円、ガソリン約8万円、会計事務17万円、会計保守33万円)の経費削減が期待できる。また、会議録や申請業務等の大量の資料等は、スキャンして電子データ化の管理をすることで省力化と共有化、保存の効率化が図られる。

また、意思決定プロセスのシステム化(電子決裁)や、職員の勤怠管理の仕組みを作ることで簡素化と迅速化が図られることも期待される。

機構を本所5課に改編し、地域共生社会の実現に向け、重層的な相談機能の強化とアウトリーチ(支援が必要であるにもかかわらず届いていない人に対し、積極的に働きかけて情報・支援を届ける過程のこと)の徹底をめざしていく。

また、地域福祉計画及び地域福祉活動計画に盛り込まれる重点事業にあっては、奥州市と協議を重ね、早期に展開できるように取り組んでいく。

機能強化が求められている「生活困窮者自立支援事業」と「権利擁護事業」を主軸として、「生活福祉資金等貸付事業」、「地域包括支援センター受託事業」の本会が果たすべき相談援助事業を掌る「生活応援課」を新設する。

これに併せ、総務企画課及び地域福祉課の業務も見直し、「総務財政課」と「地域福祉課」にそれぞれ再編する。また、支所については、地域福祉課の所管とし、各支所を担当する福祉活動専門員が中心となってその業務にあたる。

介護保険部門については、在宅福祉課と各施設長による合議の取組みであったが、「介護事業課」を新設し、総合的な見地で介護保険事業を運営する。

また、子ども福祉推進室については、「こども福祉課」とし、これまでの業務に加え児童福祉部門の事業も実施するなど、子育て支援充実の視点に立ち事業推進していく。

見直し後の機構については、次のように想定し検討を進める。

機構が5課に集約されることにより、各課長を中心として機動性が確保されるとともに、相互間の連携も円滑に進めやすいものとしていく。

組織の見直しを図ることで、必要なセクションへ人材を集めることができ、事務事業の取組みが効率的に行われる。さらに、地域福祉部門においては、職員の集約による人件費の抑制を図ることができる。

また、事業担当課の集約は、系統立てた組織の機構づくりにつながるとともに、意思決定の円滑化や専門職員の効果的配置・職員定数の確立などに期待がもてる。

必要と思われる事務・事業ごとに手順書を整備し、それを有効活用することて、業務の効率化と職員の定着化により組織力の強化を図る。

実施にあたっては、令和3年度中に担当する職員が当該年の事務事業について手順書を作成し、業務の電子化・マニュアル化チームの決定によりグループウエアにテキスト化し、業務・サービスの質が高いものとなるように進める。

既に作成してあるマニュアルについては、再検討、見直しと研修の機会を設定する。

ただし、手順書に頼りすぎると、考慮することや応用力が身につかないなどの懸念、更新作業の煩わしさなどのデメリットも挙げられることから、並行して対処を検討する。

業務効率化やコスト削減につながり、いつでも誰でも仕事の全体像をつかみ、業務内容を理解することができる。また、業務の抜け漏れや職員毎のスキルの違いを軽減し、仕事の質が安定する。

この業務は担当者しか知らない、あの人にしかできない仕事といった、個人依存・属人化が軽減され、引継ぎも円滑に進むものと考えられる。また、曖昧な業務(なんとなくの感覚で行っている業務や、「ずっとこうやっているから」的な業務等)が可視化され、業務が円滑になり、無駄な部分や改善点も見つかる。

めざすべき本会の使命の基に、各部署におけるサービス向上や経営改善、経営意識の醸成等によって、福祉サービスを将来に渡って安定的に提供し続けるための体制を強化し、本会としての使命を果たすよう行動指針を策定する。

サービスの質の向上にむけて、課長会の発信で行動指針案を職員から募集して、早急に策定する。

職員像や規範が明文化されることから、どの部署で働いていても「奥州市社会福祉協議会の職員」として、共通した意識と連帯感を持つことができる。

加えて、職員が公共性・公益性の高い民間非営利団体である「奥州市社会福祉協議会の職員」であることを改めて自覚することにつながる。高いコンプライアンス(法令遵守)意識と意欲をもって業務やサービス提供に当たる職員が増えることで、より市民の信頼に応えることができ、行動指針の明文化が判断や行動の拠り所にもなる。

理事の責務を明確にし、理事選出区分の見直しを行い、職員選出理事の導入、女性理事参画の仕組み、業務執行理事の役割、役員報酬見直し等について、令和3〜4年度に検討を行い、必要に応じて実施する。

本会役員の役割を次のとおり想定し、検討を進める。

今まで会長、副会長が対応していた対外的な業務のうち地域が主体となるものは、地域代表理事が担うことで、会長の負担軽減が期待できる。これまでと同様に、会長、副会長及び常務理事で三役会を開催し、事業及び経営について中心的役割と責任を負い、会長用務の代行や問題事項等の協議による意思決定により円滑な法人運営が見込める。

また、改正社会福祉法において、理事長(会長)以外にも社会福祉法人の業務を執行する理事として、業務執行理事を理事会で選定することができることになった(法第45条)ことから、設置の必要性を検討し、本会の法人運営の健全化にむけていくことができる。

機構の再検討の指標となる適正規模の職員定数を決める。業務量、兼職、雇用面等で効果的な勤務体制への見直し、新規雇用抑制などを通して効果的配置を進める。

例えば、現在31名いる権利擁護事業の生活支援員については、非常勤職員(週20時間未満)に任用替えを行い、15名で実施できるような効果的な事業運営を検討する。

また、正規職員と嘱託職員の業務内容の見直しや、定年前の正規職員が退職せずに嘱託職員の身分になる「嘱託職員希望雇用制度」等、雇用や就労に係る制度についても職員人事委員会で協議を行い、効果的な人員配置方針について協議する。

本計画による機構の再検討の際は、職員構成(正規、嘱託、臨時)の配置を検討して定数を設定する。また、職位・職名による業務等を明確化することに併せ、適正な人件費比率を設定し、それを目標に運営していくことも考慮する。

ここ数年、職員数は320〜330名で推移している。職員の分野別人員は、おおよそ地域福祉部門100名、児童福祉部門110名、介護保険部門110名の人数であるが、うち200名程度はパート職員である。

組織のスリム化や効果的な職員配置を行うとともに、財源の精査を進めることで処遇改善と雇用維持につながる。適正規模による適切な運用のために必要な見直してある。

キャリアパス(職位や職務に就任するために必要な一連の業務経験又はその順序)検討委員会と研修委員会を設置し、人材育成を推進する。

それぞれの専門分野において専門性が高い職員が増える。自分の将来の見通しや目標ができるので、モチベーション(やる気、意欲)の維持が期待できる。

適切な労務管理が行えるよう、総務財政課内に人事部門を置き、専門的に対応するセクションとなる仕組みとする。このことにより、人事労務、ハラスメント、メンタルヘルス等適切に対応することが可能となる。

ハラスメント対策については、人事部門所管で(仮称)ハラスメント対策委員会を設置して行っていく。具体的には、アンケートの実施やアンケート結果に即した対策の検討、ハラスメントの起こりにくい職場環境や研修の立案等を行っていく。アンケート用紙は、既存のもの(厚生労働省で実施している「職場のパワーハラスメントに関する実態調査」の従業員調査等)を活用し、ハラスメント対策が有効に進んでいるかどうかをチェックするために毎年実施する。

さらに、相談対応フローチャートを作成し、相談の仕組みの見える化や、パンフレットやチラシによる組織方針の伝達と相談窓口設置に関する周知を行い、メンタルヘルスの確保に努める。

人事・労務管理の徹底は、雇用安定と就労意欲の向上につながることが期待される。

厚生労働省は、職場におけるメンタルヘルスケアとして、「セルフケア」「ラインによるケア」「事業場内産業保健スタッフ等によるケア」「事業場外資源によるケア」という4つのケアを推奨している。早期にストレス状況に気付くことが、メンタルヘルス不調予防の第一歩であり、ストレスチェックの推奨やカウンセリング窓口の設置などを通して、ストレスの緩和に努め、職場環境の改善によるメンタルヘルスの改善が期待できるとしている。

今回のハラスメント対策では、職員への啓発を通じ容易に相談しやすい環境をつくり、早い段階での問題解決につなげ、適切な対応により事態を収束することができることが期待できる。さらに、実態把握をすることで、それに合わせた対策を講じることができる。

人口減少に伴う会費収入の減少や行財政改革などの影響を踏まえ、財源規模の適正化を図るための住民会費額の調整を検討する。

自主財源強化のために一般会費とささえあい協賛金を一元化し会費額を調整する。

この調整には、地域の状況を理解する必要があり、福祉活動推進員や地域推進協議会、住民等に意向調査を行い、その結果を基に役員協議会で十分な検討を加えていく。また、会費一元化に伴う市民の負担の増加や、ささえあい協賛金を活用していた地域福祉活動推進母体への助成廃止についてば慎重に対応する必要がある。

会費一元化の際は、収納部署を総務財政課で一括管理することで、業務の効率化を図っていく。さらに、会費等の財源は本会の使命や経営理念の実現のためてあり、それが市民の福祉向上につながることの啓発を充分に行っていく。

会費の一元化は、会費を集める地域関係者の負担軽減を図ることができる。

また、現在、各地域(支所)で異なっている会費募集の方法、収納の仕組みなども統一でき、地域差の不満解消につながる。一方、世帯の負担額が増加するため、十分な議論と十分な広報、周知期間を設定して行わないと反発をまねくことも憂慮される。

これまで会費や協賛金等に対しては様々な声が寄せられており、住民の意向やニーズを調査して、状況の丁寧な把握が必要である。調査結果を可視化し、そのあり方を関係者てで改めて検討するプロセスを踏み、本会に対する期待の意味を込めて協力してもらえるような工夫をしていくことで、今後の地域福祉推進のための協働の基盤づくりにもつながる。

事業評価委員会(仮称)を適宜開催し、発展・強化経営計画及び地域福祉活動計画に照らし合わせ、事業の必要性と妥当性を検証し、見直す体制を構築する。

福祉懇談会等で住民から寄せられる地域生活課題に応じて、行政に対し、地域共生社会の実現に向けて、先駆的な事業の提案やモデル実施等を行うとともに、委託事業等の効果と実績をあげていくために、継続性を担保できるよう、委託契約等のあり方に対する見直し(複数年にわたる委託契約など)を働きかける。その際は、本会が担う事業の意義や必要性の理解を得られるよう説明手法を工夫する。

地域共生社会の実現に向けて行政の地域福祉計画と本会の地域福祉活動計画の一体的策定と安定的な推進のため、本会福祉活動専門員が行う地域福祉コーディネーターの職責を専門職として諸計画へ位置づけ、継続的な地域福祉の国庫補助財源の確保を働きかける。多様化するニーズへの対応が必要であれば、「重層的支援事業」など新しい事業の展開に挑戦する。

これまでの福祉懇談会で挙げられた①平時・災害時の地域見守りと助け合いの構築、②買い物・除雪困難者対策、③交流サロンや互助による住民同士のつながりづくり、④助けを求めない困難世帯への関わり、⑤引きこもりや8050の問題、⑥ダブルケアの複合的な問題・ひとり親への支援などの、多くの課題の解決につながる。

事業評価委員会を立ち上げ、定期的に事業評価を行う。

各サービス提供施設を改めて評価することで、利用者本位の質の高いサービスの提供に努めることができ、新たな事業への取組みを通じて、社会環境の変化や地域ニーズに即応することができる。

このためには、安定的な財政基盤の確立が必要であり、事務事業の見直しと職員配置の見直しを並行して行わなければ効果的な状況にはならない。

行財政改革の影響により維持管理が困難となる本会保有財産(施設等)については、適切な利活用方針を定め、計画的な財産運営を行う。

奥州市総合福祉センターは、本会の本部拠点施設であり、自主財源確保の取組みを最大限に努力して運営費を捻出し、継続維持をしていく。胆沢総合福祉センター(胆沢デイサービス含む)と屋内ゲートボール場すば一く胆沢については、奥小11市からの補助金減などによる維持困難が懸念されることから、有効な利活用について具体的な検討を行う。

本会のダウンサイジングを考慮し、保有財産の有効活用に向けた利活用方針を定めることにより、新たな経営理念に沿った健全な財政運営を図っていくことができる。

適切な経営計画と事業方針に基づく、人件費・施設整備の将来見通しを立て、事業規模に応じた適正な積立金や福祉基金の年次計画を策定し運用する。

また、新たな社会問題への関心と共感を広げるため、目的を明確にした寄付活動であるファンドレイジングなど、柔軟な運用ができる資金確保の手法を取り入れた賛助事業への出資や募金方法を開発し、導入をめざす(※くらし・安心応援室の家族食堂の取組みがこれにあたる)。

同時に、寄付への意識の醸成や寄付をしやすい仕組みづくり、広告募集などの寄付システムなどを実施し、減少している寄付金に対する取組みを行う。

これらの仕組みを構築するため、地域福祉課企画調整係と総務財政課財政係を中心にチーム編成をして取り組む。

安定した法人運営の確保や、制度の狭間にある新たな地域生活課題の解決を調整するための財源として、先駆的な資金確保の方法を模索することで、市民への啓発につながる。

企業とのコラボレーションによる寄附付き商品の開発、実習受入による実習謝礼増(人材確保にもつながる)、企業との協働によるフレアイガー自動販売機の導入、封筒への企業広告掲載、インターネット広告、クラウドファンディング導入による多様化するニーズへの即応、経済産業省や農林水産省など他の省庁財源の活用などの中から可能性を検討するなどすることにより、本会内部での意識改革となり、ひいては恒常的に安定した財政基盤の確立を図ることができる。

地域階層ごとの関りを明確にし、福祉活動専門員による地域包括ケアシステム支援体制の構築から、地域支援を的確に進める。

さらに、社会資源開発、法人連携の視点を加え、充実した活動の展開をめざす。

地域支援の方針を、①福祉活動専門員によるアウトリーチの徹底、②「連携・協働の場」となる地域セーフティネット会議を軸とした、地域住民の複合化・多様化した地域生活課題や潜在的ニーズの受け止めと、地域を基盤にして解決につなげる支援やその仕組みづくり、③地域支援により把握した困難な複合課題を受け止め、福祉の分野を超えた関係者による横のつながりを作りながらの包括支援体制の構築とする。

地域支援におけるPDCAサイクルによる企画・立案・実践と可視化を進め、①地域生活課題の「見える化」により地域住民が主体的に課題解決について考えるような情報発信(広報等)、②身近な地域での解決できる体制や仕組みづくり、③実績を積み重ねて信頼を得るような地域実践、④複合化、多様化した地域生活課題の共有と解決などの4サイクルの確立をめざしていく。

地域階層ごとの支援の取組みは、第2層(30地区)の振興会圏域では、その役割を広域的な地域生活課題の解決とし、①防災・福祉の連携、②地域福祉とコミュニティ計画の一体的推進や地区地域福祉計画の策定等を、モデル的に指定するなどして取組む。また、第3層の行政区圏域の役割は、小地域福祉活動の実践と位置づけ、地域セーフティネット会議を軸とする生活支援等の普及をめざす。

職員のアウトリーチの徹底により、地域セーフティネット会議や生活支援の充実など地域実践を積み上げ、社協が地域住民から信頼され頼られる存在となるよう、地区振興会の策定するコミュニティ計画に地域福祉事業の位置づけを確保することにより、事業を明確化させ連携することができる。

地域福祉活動に直接従事する職員を福祉活動専門員に任命する。常に研鑽し、専門職としての自覚を持ち、丁寧に市民に向きあう。

福祉活動専門員は、CSW(コミュニティ・ソーシャルワーカーを略している。高齢者や障がい者、子育て中の親などの要援護者の課題を解決するための支援をする者)の業務をすることを目的に任命している。地域住民と一緒に課題解決を考え実践し、信頼される存在となるため、職員一人ひとりのコミュニケーション能力や経験、習熟度に合わせた研修機会の確保と、必要な知識やスキルの習得研修を計画的に行い、地域住民が主体的、積極的に活動できるようにマネジメントする能力の向上の3点を視点に養成を図る。

拠点ごとの役割は、本所に相談支援・権利擁護の個別支援と包括支援体制の担当を、支所に地域支援と地域協働の担当を位置づけ、その業務に専念できる職員の配置をする。

役割として、住民主体による地域生活課題の解決を支援するため、地域支援は福祉コミュニティ形成を担当し、個別支援は複合的問題や制度の狭間にある生活課題の解決を担当する。

地域福祉活動を進めるため、①アウトリーチ、②総合相談・生活支援、③地域づくりのための活動基盤整備に関する業務の3つをマニュアル化し、実践を徹底する。

サービスの良質化と効率化、専任化を図るため、支所業務の一部事務を本所に集約する。

国が提唱する地域共生社会の考え方に基づいて、令和元年度から地域セーフティネット会議の立ち上げ支援を始め、福祉活動専門員の存在と役割が地域や関係機関に認知されてきている。セーフティネット会議で提起された地域生活課題の解決のため、地域支援を担当する支所職員、個別支援や包括的支援を担当する本所職員の連携により、効率的かつ専門性を活かした体制が構築される。

また、業務のマニュアル化や支所職員の適正配置により、地域差の解消が見込まれる。

地域セーフティネット会議をベースとして、要配慮者の個別計画づくりを自治組織や自主防災組織と連携して進め、地域ごとの特性に応じた有事の意識づくりと仕組みづくりに努める。

併せて、大規模災害発生時には、迅速に災害ボランティアセンターを開設し対応できるようにマニュアルを見直す。

平常時から住民と行政の関係課、防災士会、本会の専門職(福祉活動専門員等)が連携していくことは、総合的な災害対応の基盤づくりの気運の醸成や住民同士のつながりの機会としての期待がある。

また、岩手県内で開設された災害ボランティアセンターの後方支援に、これまで多数の職員が派遣されたことで経験が蓄積されているものの、本会としては未開設となっていることから、すべての職員が開設から運営に向けた訓練に携わることで、発災時の対応が円滑となる。災害ボランティアセンターの後方支援の派遣については、復興までの長期にわたる支援も想定されるため、多くの職員が訓練を経験することで安定した職員派遣計画が立てられる。

市民団体である奥援隊(災害救援ボランティア)や防災士会などの経験豊富な人材や市民ボランティアの協力を得て、平常時からのつながりをつくることで、社会資源の確確保を行うことができる。

さらに、社会福祉法人と発災時の連携協定と、企業との関係づくりにより社会貢献活動の啓発を図り、地域福祉の意義づけと企業のイメージアップの相乗効果をねらいたい。